​L’horlogerie est à un tournant de son modèle économique de la distribution. Tiraillées entre les assauts répétés de ses agresseurs dans le bas de gamme avec d’une part les montres connectées (Blog Le Sablier 28.09.2017) proposées par des géants de l’industrie électronique et d’autre part des concepts éphémères financés par du crowdfunding (Le Temps 03.08.2017: Des milliers de montres naissent en ligne ) les marques horlogères d’entrée et de moyen de gamme se doivent d’innover. Dans le haut de gamme la menace vient surtout d’un changement de mentalité générationnelle (les fameux « millennials ») et des sites internet de marchés gris (marché parallèle alimenté par la surabondance de l’offre).

L’effort d’innovation des marques se fait dans le produit, mais aussi dans sa communication et sa distribution. Les clients de l’horlogerie sont aujourd’hui plus jeunes, mieux informés et plus volatiles !

Lorsque l’horlogerie mécanique traditionnelle renaît de ses cendres dans les années 1980 avec notamment Blancpain comme porte-drapeau, la presse spécialisée est inexistante. Ce n’est qu’à la fin de cette décennie que seront lancés les premiers magazines en Italie (Orologi 1987) et en Allemagne (Armband Uhren 1989) qui seront les deux précurseurs des tendances horlogères. La communication est alors limitée par les délais de production de la presse papier et la capacité journalistique à communiquer sur les nouveautés des marques. Ce n’est qu’avec le développement d’internet que les premiers forums spécialisés – Purists ou Timezone.com – dans l’horlogerie pourront commencer à éduquer les clients avec des articles et surtout des discussions en ligne qui donnent la parole aux consommateurs. Les marques commencent à comprendre l’importance des blogueurs, mais dans leur grande majorité elles mettront beaucoup de temps à les apprivoiser, voire les adouber.
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Le changement de paradigme est saisissant entre les conférences de presse encore en vigueur dans le début des années 2000 avec un conférencier, un dossier de presse très institutionnel et des séances photos en coupe réglée et surveillée par des RP très strictes et les présentations produits de 2017 ! Les « petits blogueurs » autrefois relégués au fond de la salle de presse, sont aujourd’hui des stars et bénéficient d’un traitement parfois excessivement bienveillant. A l’instar de ce qui passe dans le monde de la mode, le blogueur devient référent et bénéficie de plus en plus d’un accès privilégié à l’information. Les patrons de marques ont très bien compris que pour un coût très modeste par rapport à la presse traditionnelle et son modèle de monétarisation de l’information ont peut aisément démultiplier la visibilité sur les réseaux sociaux en « draguant » les influenceurs appropriés.

Certains blogueurs ont très vite compris l’influence qu’ils pouvaient avoir sur la visibilité d’une marque, donc de son attractivité et par voie de conséquence de son succès commerciale. Les principaux sites consacrés à l’horlogerie sont anglophones et comptent leurs visiteurs en centaines de milliers par mois, voire en millions : HODINKEE (Le Temps 21.06.2017: interview de L. Westphalen sur les ambitions d’Hodinkee ) ou encore A blog to watch sont des sites qui aujourd’hui peuvent créer un succès commercial.

Pour ne prendre que l’exemple d’Hodinkee (blog lancé en 2008) il est intéressant de noter la stratégie particulièrement astucieuse, développée par un patron actionnaire, Ben Clymer, et qui a consisté à : 1. créer une audience avec des articles sérieux, principalement orientés sur des nouveautés produits ; 2. Créer un e-shop sur le même site avec d’abord des accessoires pour l’horlogerie, comme des bracelets, puis à proposer des articles lifestyle ; 3. à proposer des montres vintage (très en vogue auprès des « hipsters » nord-américains) à commencer avec des Rolex et des Omega et de bien sûr en faire la promotion avec des articles publi-rédactionnelles ; 4. De proposer des séries limitées développées en co-branding avec des marques (p.ex. Vacheron-Constantin ou encore Zenith) et commercialisées au nez et à la barbe de la distribution officielle (principalement des détaillants multimarques) ! 5. Vendre un magazine papier à 27 dollars (…) qui glorifie un mode de vie et qui boucle la boucle de l’évolution des médias.

On peut également citer comme exemple particulièrement innovant de cette approche de collaboration (« co-branding ») , l’initiative développée par Fratello Watches (un site initialement dédié à une communauté de collectionneurs) et OMEGA pour le lancement d’une montre – la Speedy Tuesday. Edition non plus limitée à quelques dizaines d’exemplaires, mais à 2’012 pièces…. toutes vendues en ligne sur le site de la marque en 4 heures et demie! Non seulement le chiffre d’affaires généré (11 millions de CHF) et surtout la marge sont exceptionnels (on peut gager que le site en question a reçu une commission de vente en fraction de celle d’un détaillant traditionnel), mais le plus important est que la marque garde le contrôle de sa commercialisation.

Les marques vont de plus en plus essayer de contrôler la totalité de leur réseau de distribution

Après l’intégration verticale des grossistes (distributeurs nationaux ou régionaux) qui ont été remplacés par des filiales de groupe ou de marques dès les années 1990, les détaillants sont devenus la prochaine cible des marques à forte notoriété. On peut citer comme exemples les marques Omega, Longines ou encore Audemars Piguet qui ont coupé leurs réseaux détaillants par un facteur 3, voire 10, selon les marques et les marchés.

En effet les détaillants multimarques font partie d’un modèle économique du passé pour les maisons bénéficiant d’une notoriété suffisante pour se passer d’eux. Les rares exceptions sont ceux bénéficiant d’un emplacement prestigieux dans une ville stratégique (Londres, Paris, New-York, etc.) et que les marques amadouent souvent avec le même stratagème : dans un premier temps on lance une boutique monomarque en franchise ou en partenariat (joint-venture) avec un détaillant réputé de la place, puis on ouvre une 2ème boutique monomarque en nom propre et qui est souvent mieux approvisionnée en pièces rares (….).

Les rares exceptions à cette stratégie de verticalisation de la distribution sont Patek Philippe et Rolex qui pour certaines préfèrent garder leurs détaillants indépendants tout en les soumettant à des conditions commerciales qui sont souvent très exigeantes (droit de regard sur les autres marques référencées, stock moyen minimum, surface minimale dévouée à la marque, etc.).

En conclusion et sans prendre de grands risques on peut estimer que le modèle de distribution du futur pour les marques horlogères suisses consistera en un modèle cross canal réparti entre :

• un site d’e-commerce de la marque et quelques rares partenariats avec des sites partenairessur quelques modèles ou pour des lancements
• des boutiques physiques monomarques contrôlées majoritairement par la marque ou en franchise et quelques très rares détaillants multimarques

Je reviendrai plus en détails sur les avantages et les désavantages des différents canaux de distribution au niveau de la vente de détail.

Oliver R. Müller, Founder, LuxeConsult

Cet article a pour but de décrire la genèse – très succincte – de l’e-commerce et son adoption par l’industrie du luxe. Dans un deuxième article je traiterai du changement de modèle d’affaires pour l’horlogerie induit par la mutation digitale.

Pour entrer directement dans le vif du sujet, l’industrie horlogère de par ses codes et son histoire n’est pas forcément vue comme étant la plus innovante. Sa résilience lui a néanmoins permis de s’adapter aux crises et aux changements de règles du jeu. Le défi qui s’impose à elle aujourd’hui n’est plus simplement un changement de règles, mais un nouveau jeu (game changer) avec un changement de comportement lié aux technologies digitales et notamment les réseaux sociaux.

Le consommateur d’aujourd’hui veut à tout moment pouvoir consommer sans se lever de son divan en utilisant son smartphone ou sa tablette. Nul besoin de faire de grandes études scientifiques pour comprendre que les magasins se vident et que le e-commerce BtoC (business to consumers) se développe de façon exponentielle (+24% en 2016 à plus de 1’900 milliards de dollars).

Face à ce défi induit par un changement de comportement fondamental l’industrie du luxe dans sa globalité a longtemps cherché à arguer du fait que seule l’expérience physique pouvait décider un client à dépenser une somme à 5 voire 6 chiffres sur un objet de luxe. Aujourd’hui ces convictions sont obsolètes et des exemples récents de transactions à plusieurs milliers, voire centaines de milliers de francs rendent ce point de vue totalement obsolète (exemple : Aston Martin vendue pour 1 million de francs grâce à ApplePay ).

La naissance de l’e-commerce et son adoption par l’industrie du luxe

Comme toute technologie disruptive l’e-commerce progresse par paliers. Et ceux qui doutaient de la pertinence d’un nouveau mode de consommation doivent déchanter, car la progression de l’e-commerce est phénoménale en ampleur et en vitesse.

Je me souviens du démarrage de LeShop.ch et des commentaires narquois sur la pertinence de pouvoir commander ses bananes en ligne plutôt que de les acheter au supermarché du coin de la rue. L’adoption de ce nouveau mode de distribution fut lente et coûteuse pour les investisseurs. Aujourd’hui en observant le nombre de véhicules de livraison des enseignes d’e-commerce dans les rues en fin de journée on peut se rendre compte de l’ampleur du phénomène.

Lorsque vous induisez un changement de comportement chez le consommateur vous pouvez vous attendre rapidement à un développement de l’offre horizontale (une offre démultipliée) et verticale (la multiplicité de produits proposés). Vient s’ajouter à ceci la confiance dans un vendeur virtuel : pour la transaction et pour le service après-vente grâce aux améliorations technologiques. Et le phénomène des ventes flash qui permettent de contourner toutes les législations régissant les soldes pour les lieux de ventes physiques.

Comment le luxe peut-il s’adapter au nouveau mode de consommation digital ?

Après avoir observé avec intérêt les changements de comportement des consommateurs pour les biens de première nécessité et de masse (en première position l’habillement et les chaussures), l’industrie du luxe a commencé par décréter que le digital pouvait être au mieux une vitrine pour les produits, mais en aucun cas le lieu virtuel de la transaction de vente.

Puis les réseaux sociaux avec facebook, Instagram, etc. sont venus s’ajouter comme canal de communication des marques. A nouveau le consensus de la branche a été de poliment décliner le transfert du lieu physique (brick&mortar) au lieu virtuel de la transaction. Tout le monde peut se souvenir – et dans certains cas encore aujourd’hui observer – les pop-ups sur certains sites internet qui expliquaient clairement que les produits de la Maison de Luxe XY ne pouvaient être acquis qu’au travers des boutiques mono-marques ou des détaillants agréés.

Vint le moment décisif en 2002 où une marque de luxe aussi iconique qu’Hermès décida d’ouvrir son premier site de e-commerce dans un premier temps uniquement pour les clients aux USA. Certes l’offre était réduite à un marché et à certains produits excluant les produits de grand prestige (les sacs à main), mais l’expérience s’est révélée être un véritable succès. D’autres maisons de luxe ont eu la main moins heureuse comme LVMH qui avait tenté l’expérience avec une offre très important sur le site eLuxury. Le site a été fermé après avoir essuyé d’importantes pertes. Le groupe Richemont cherche à renouveler l’expérience en proposant à ses concurrents directs Kering et LVMH de participer à sa plateforme Net a porter en espérant atteindre une masse critique. (https://www.letemps.ch/economie/2015/06/09/richemont-veut-collaborer-lvmh-kering ). En observant la rubrique des Montres sur ce site on comprend immédiatement que même les marques du groupe Richemont n’y croient pas et dans le meilleur des cas on y trouve les « rossignols » de la collection….

Depuis les Maisons de luxe ont commencé à essayer de comprendre pourquoi l’e-commerce représente « uniquement » la finalité d’une démarche liée à une ou des technologies (transactions démonétisées, blogs, réseaux sociaux, etc.). A partir de ce moment les acteurs du luxe ont commencé à essayer de comprendre pourquoi le « nouveau » consommateur voulait avant tout découvrir le pourquoi et le comment (les valeurs) avant de simplement aller commander un article de luxe dont il connaissait déjà tous les détails. L’expérience est aujourd’hui le principal motivateur ou déclencheur de l’acte d’achat pour la génération Y ou Millenials.

On l’aura compris le seul moteur de croissance pour l’industrie du luxe est le canal numériquequi a permis à cette industrie de croître de 4% l’année passée (source : Bain & Co. Bain Company ) et qui devrait croître encore cette année, malgré de fermetures de points de ventes physiques, notamment en Chine.

Les enjeux pour les Maisons de luxe

L’équation pour une marque de luxe consiste :

• à établir un fil rouge entre sa présence physique et digitale: par exemple ne plus voir l’application iPhone de la marque comme un simple gadget, mais plutôt comme un canal de communication et de ventes – réactif et interactif – avec ses clients.
• à trouver un savant équilibre entre son e-commerce et ses lieux de ventes physiques, principalement les boutiques mono-marques.

Ne pas avoir de présence sous une forme de e-commerce revient à abandonner internet comme canal de distribution aux acteurs du marchés gris. Car le client potentiel qui aura suivi une campagne promotionnelle sur le net ira instinctivement chercher le produit en « Googlant » et fort est à parier qu’en tête de liste sortiront tous les sites de ventes parallèles (marché gris ou noir selon le point de vue).

En résumé le défi de l’industrie du luxe consiste aujourd’hui à reporter l’expérience émotionnelle, nécessaire au déclic d’un achat totalement irrationnelle, d’un contact physique à un contact (engagement) digital.

​Oliver R. Müller, Founder, LuxeConsult

​Pour rassurer d’entrée les plus sceptiques je n’adhère nullement à la ligne de défense de l’industrie horlogère qui consiste – à très peu d’exceptions près – à renier l’existence du marché des montres connectées ou smartwatches.

Je recommande aussi d’éviter l’amalgame entre la crise du quartz des années 1970 et le lancement des smartwatches. L’introduction du quartz représentait une rupture technologique, les smartwatches ne sont qu’une évolution – miniaturisation – de technologies existantes.

Par contre le point commun entre les deux est l’incapacité des acteurs d’une industrie à comprendre qu’un nouveau venu puisse venir bouleverser l’ordre établi. D’autres industries ne sont pas plus visionnaires que les horlogers suisses à commencer par les industriels de l’automobile qui n’ont pas vu venir Tesla et sa technologie électrique. Ou encore Sony qui n’avait pas compris que le Walkman devait passer à l’ère numérique ce qu’Apple a fait avec le succès que l’on connaît.

Le point commun entre TESLA et APPLE ? Un modèle d’affaires qui va au-delà du produit et qui englobe le produit, sa distribution et les produits connexes. Le client devient captif, car une fois qu’il a adhéré au mode de fonctionnement de la marque il pourra ou voudra difficilement sortir de l’univers de la marque.

 Le point commun entre les constructeurs automobiles et les horlogers suisses ? Ils ne comprennent pas que la nouvelle génération de consommateurs – ceux de la génération Y les « millennials » – adhèrent au discours d’une marque que s’ils la jugent crédible. Et ce sont eux les clients du futur pour les fabricants d’automobiles et de montres de luxe. Car même une montre à 300 dollars (la nouvelle Apple Watch 3 se vend à 329 dollars) est un objet de luxe pour ce segment de clientèle.

La question n’est plus de savoir s’il existe un marché pour les montres connectées : il s’en est vendu plus de 34 millions en 2016 et le leader du marché – Apple – détient une part de marché de 33%. Ce chiffre est à comparer avec les 25 millions de montres vendues par l’ensemble de l’horlogerie Suisse en 2016 (- 10% vs. 2015) !

La question est de savoir pourquoi aucune marque horlogère Suisse dans l’entrée de gamme, c’est à dire dans la gamme de prix des Apple Watch, ne s’est lancée dans la contre-offensive ! Je le répète : aucune technologie utilisée dans les smartwatches n’est inconnue des horlogers suisses et aucune d’entre elle n’est disruptive. Swatch Group pour donner un exemple, maîtrise (R&D et fabrication) l’ensemble des technologies nécessaires à la conception d’une montre connectée. D’ailleurs Swatch Group fournit p.ex. Garmin ou Suunto avec toutes les technologies nécessaires au fonctionnement de leurs montres (glaces tactiles, accéléromètres, etc.).

Les rares exceptions à cet état de fait sont représentées par des initiatives de Breitling, TAG Heuer, Frédéric Constant ou encore Montblanc, mais toujours dans une gamme de prix largement inaccessible pour les clients potentiels. Ces clients potentiels n’achetant pas une montre, mais un objet connecté qui – accessoirement – indique l’heure.

Reste à comprendre pourquoi aucun horloger Suisse – du moins dans l’entrée de gamme – n’essaie de contrer les américains Apple et Motorola ou encore les coréens de Samsung, alors même que nous maîtrisons la technologie et que nous sommes toujours largement les leaders du marché (uniquement en valeur !) ?

La réponse est relativement simple et tient dans le paradigme du leader qui se sent inattaquable sur son domaine d’excellence. Alors que M. Nicolas Hayek dans un interview publiée en 1993 (Harvard Business Review, Bill Taylor) expliquait qu’il ne fallait jamais céder du terrain face à l’ennemi (à l’époque les Japonais) on sent aujourd’hui un abandon (quasi) total de ce segment de marché par les horlogers helvétiques. Si certains sont encore sceptiques sur l’impact des montres connectées sur les chiffres de ventes des marques horlogères d’entrée de gamme, je les invite à consulter les statistiques de la fédération horlogère Suisse (fhs/ Statistiques d’exportations horlogères 2000-2016 par FHS). On peut constater une baisse de 28% des volumes de ventes et de 10% de la valeur (sur une période courant de 2000 à 2016) des montres exportées pour un prix d’exportation inférieur à CHF 200 (approx. CHF 500 prix public), soit le niveau de prix des Apple Watch !

La montre connectée n’est pas l’avenir de l’horlogerie Suisse…. mais elle pourrait bien représenter le début de la fin !

Si les horlogers suisses ne font aucun effort de reprendre l’initiative, nous assisterons à une baisse encore plus importante des volumes de ventes qui sera synonyme de désindustrialisation. Quelques rares marques de volume survivront très probablement comme Omega, Rolex, Cartier ou encore Longines, parce qu’elles représentent – dans leur segment de marché – un objet statutaire plus qu’une montre. De même que quelques marques de niche ou artisanales ont certainement un avenir.

Par contre je suis plus que dubitatif sur l’avenir de l’entrée de gamme du marché horloger helvétique qui devrait enfin se réveiller pour comprendre que les smartwatches sont un objet connecté permettant de gérer du contenu et des données qui sont aujourd’hui l’enjeu de la guerre commerciale qui est en passe d’être gagnée par quelques acteurs, dont par exemple Facebook, Google, Amazon ou encore Apple. Et une smartwatch au poignet occupe la place d’une montre traditionnelle.

​Oliver R. Müller, Founder, LuxeConsult

While everyone is talking about haute horlogerie, no one as ever has written down in a conclusive manner what defines this label. The Fondation de la Haute Horlogerie has finally decided to sort the wheat from the chaff and recently published the first White Paper on Fine Watchmaking.

The trigger point to start this project was quite obvious. If you make a claim using the term “haute horlogerie/fine watchmaking” you have to be capable of defining it! The FHH was many times faced with the same question: “What differentiates fine watchmaking from watchmaking?”
So they came up with a sentence designating the world of fine watchmaking: “Fine watchmaking is excellence in watchmaking, the techniques of watchmaking in symbiosis with the applied arts.”
But you can’t get away with just that sentence, with watch collectors becoming increasingly literate and having learned that a critical second look at the watchmaking world helps to better appreciate the difference between the good and the excellent.

Moreover, we are in a market where new and existing players are applying the codes of fine watchmaking visually, but not respecting either the ingredients, nor the recipes to make genuine timepieces. It is like opening a French restaurant and putting on the menu good-sounding plates such as foie gras and then using products which where neither produced in France, nor respect the elaborate process of making traditional foie gras.

So, the goal of this white paper is to apply criteria that will set apart people respecting the tradition genuinely and not just “packing,” for instance, a Swiss-made movement into a Chinese-made case and dial, etc.

​Therefore, the evaluation made in this white paper is as much about the product as the ingredients and the manufacturing processes. It is also evaluating the coherence between what a brand says and what it does. A very central point in the whole process is to understand how much the brand or the artisan is aligned with their communication and their claims.

I had the pleasure of meeting the whole team behind this ambitious task at FHH, and foremost, the man who initiated the project, Mr. Franco Cologni, a living legend of Swiss watchmaking and a founding member of the FHH.

His vision after a long stint as a board member of Richemont, was to create an independent organization capable of endorsing some essential claims of the brands thought to be part of an elite league.

​But let’s start with the first question, which is: what is the mission of the FHH and how does it work?

In 2005, three partners decided to create a foundation to promote the values of fine watchmaking: the Richemont Group, Audemars Piguet, and Girard Perregaux.

​The three main goals pursued by the FHH are:

• Informing the public on all the aspects of fine watchmaking with exhibitions, publications, and on-line presence
• Training watch professionals - not only the sales people, but also the artisans mastering the crafts that define haute horlogerie
• Acting as the think tank of the elite of the watchmaking - and this is the aspect we are going to focus on in this post.

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And last but not least, the FHH is also the organizer of the Salon de la Haute Horlogerie (SIHH), the major event – besides Baselworld – showing every year in Geneva the novelties of la crème de la crème of fine watchmaking.

In other words, the FHH is acting as the guardian of the temple, as other official bodies such as the Federation of the Swiss Watch Industry FH are not in such a position - or at least not willing - to define what differentiates fine watchmaking from the rest.
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Many years ago, Mr. Cologni wanted to set a benchmark to finally lay down a clear line between the elite of watchmaking and everyone else. Using the FHH as the think tank to become the jury of this challenging task is a legitimate way of saying that the project is not being driven by the interests of only a few brands or luxury groups. The FHH is today funded by as many as 25 brands (a 26th is to be announced soon, and it is coming from the independents' corner…), and of course, historically and factually, the Richemont Group is still a predominant partner… In a positive way, by providing, for instance, the facilities for the FHH.

Fine, but what is the added value for the clientele of fine watchmaking to know exactly what the criteria are that make you a member or not of this elite league?

In times of transparency, traceability, and genuine values, the luxury industry overall, including the watch industry, is challenged by their existing and their aspirational customers to lay down some of their cards. Not all of them, of course, because – and this is especially true for watches – the industry is still full of mysteries, and sales figures on a brand level do not exist.

So, the first thing to know is that the FHH is not restricting the access to its label of haute horlogerie by quantities, but by quality criteria mainly. The first criteria chosen to differentiate the brands is the market segment or natural territories of the brands:

• Historic Maisons where you will find, for example, Patek Phillipe and Omega
• Contemporary brands such as Richard Mille, FP Journe, or Parmigiani
• Luxury brands manufacturing products in different categories. Brands like Hermès and Chanel are typical examples
• Artisans-Creators such as Philippe Dufour or Kari Voutilainen

So the remark that I dare to make - and it’s in the interest of the consumers - is that the initial thought was to adapt the selection criteria to players with fundamentally different backgrounds, in terms of size, history, and clients’ focus. Even though Kari Voutilainen produces fewer than 50 watches per year, he is crafting timepieces which are to be measured with the same quality criteria as a maison such as Patek Philippe which manufactures 1,000 times more watches each year.Both pursue, in their own manner, a quest to perpetuate a tradition of fine watchmaking.

But one was born a few years ago, and the other one continues a tradition of more than 150 years.

Now, we come to the quintessential point of the process, which is: who is deciding what fine watchmaking is, and how are the brands being evaluated?

It was decided at an early stage that the panel of independent experts had to be large enough (46 members) and as independent as possible from the brands.

My only criticism in this respect is the fact that no one from the manufacturing side (cases, dials, hands, etc.) is represented on any board, and that some names I saw on the list are more self-proclaimed than real experts. On the positive side, the panel is cross-cultural and diversified in terms of expertise.
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​This brings me to the side remark that, at the start of the project three years ago, the steering committee selected 105 brands which received a survey on how they were manufacturing their timepieces, etc. Some of the brands didn’t dare to reply, and some were not selected in the final evaluation. So finally, 86 of them underwent the process, and 64 of them were selected to enter the "champion’s league" of watchmaking.
Of course, some of them now regret that they haven’t been more active or… less arrogant.

So how are the brands being evaluated?
The brands are measured in seven different areas of expertise:

• R&D, Production and technical expertise
• Style, design, and artistic expertise

• History and DNA

• Distribution and after-sales service
• Connoisseurs and 
Collectors
• Brand image and communication
• Training

This is a very good range of internal and external elements that qualify a brand and its products. It addresses where the brand comes from and where it wants to go.

We will go into more details of each criteria later on.

​The panel of experts is provided with the data that the FHH is capable of providing them with. In other words: in the watch industry, many aspects such as the sourcing of components (e.g., parts of the movement) are kept very secret, and there are no surveys available. So the primary data used in this evaluation is based on the goodwill of the brands themselves willing to give the information for the survey sent to them by the FHH or the knowledge that is publicly available.

Each member of the cultural council evaluates the brand by giving it a grade from 1 to 10 for each area and a 65-35% weighting between objective (measurable, differentiating, etc.) and an individual appreciation.

Mr. Pascal O. Ravessoud of the FHH told me that the toughest experts in the field of the subjective evaluation were the watch collectors sitting on the different boards. And that might prove to be a main asset for the consumers reading this white paper and the list of members because it reflects the real market’s point of view.

Each domain of expertise was then divided by criteria, which by its essence can be questioned, but overall I think that the project team has done very good work.

​My only remarks to Mr. Ravessoud and Mr. Cologni were that due to the opacity of the watchmaking industry some facts are difficult to know: e.g., how can you exactly know the provenance of a watch movement and rate it as an in-house movement when so many collaborations between the watch brands and "motorists" exist.

My other remark was that a criteria being triggered by the use of precious metals, gem-setting, or special alloys was not quite accurate, as, for example, Richard Mille is definitely making haute horlogerie even when he makes his cases in polymer material.

R&D, production, and technical expertise
In this field, eight evaluation criteria were used, from range of quality to the quality of finishing of the movements. The movements are, of course, more highly valued if they are designed and produced in-house, but a luxury or contemporary brand can satisfy the criteria by having exclusive movements developed by specialized third-party ateliers such as Chronode or Agenhor. A lot of attention is also given to the quality of finishing (chamfering, polishing, satin brushing).

Another aspect is the technical innovation brought with the movements and if they’re certified by an official authority such as COSC, Poinçon de Genève, Qualité Fleurier, etc.

For the so-called external parts such as dials, cases, etc., the credits are given according to the percentage of in-house designed and/or developed parts.

​My opinion: 
I would only consider movements with a 100% in-house R&D including the escapement, at least for the so-called Historic Maisons and Artisans-Creators. But that would probably reduce the list to fewer than 35 names.

Style, design, and artistic expertise

This is probably the most subjective part of the whole evaluation because it includes criteria ranging from original product design to the use of métiers d’art (what is the exact definition here?), new designs, and techniques.

My opinion:
The four criteria are, of course, mostly very subjective, but the idea is probably to ascertain if certain codes of fine watchmaking design are respected. It is a wide field when you want to compare an Urwerk with a Calatrava from Patek Philippe.

History and DNA
The FHH was clever enough to introduce two different sets for this evaluation: one for the Historic Maisons where the three criteria go from “authentic and uninterrupted history,” to the respect of the founder’s spirit, to the conservation strategy (heritage collection and archives).

For the contemporary brands, the three criteria range from developing and documenting their own history, the will to “progress in watchmaking,” and the will to start their heritage and their archives.

My opinion:
This is the domain where I can’t agree with some of the criteria, such as the uninterrupted history. Everyone knows that a brand living through centuries may one day stop producing due to external events, such as wars, etc. Is Panerai less a historical brand than Piaget? Yes, if we look at the interruption of their production; no, if we look at their heritage. And the second criteria not being applied to the Historic Maisons "established with the will to contribute to progress in watchmaking." Well, I wish that some of the so-called "manufactures" would dare to do as much as the Artisans-Creators do with their limited capabilities in terms of finance, R&D, etc.

Distribution and after-sales service
This is, of course, the most crucial point for any client of fine watchmaking. The three criteria relate to the quality of the retailers, the quality of the after-sales service (waiting time and cost when I have to service or repair my watch), and the selectiveness of the distribution and the pricing policy.
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My opinion:
One important point is missing here: the online sales! We all know that distribution is undergoing a tremendous change from a totally outdated multi-brand retailer with as many as 20 brands in a single shop, to both mono-brand boutiques and online sales.
All major brands, independent or affiliated with a luxury group, have integrated their wholesale business in the last 20-25 years; the days of independent distributors (wholesalers) are over, for sure, for any established brand. The next war going on is the qualitative reduction of the number of POS needed around the world. Any brand today tries to reduce and switch from multi-brand to mono-brand stores for a better control of the brand’s image, higher margins, and better inventory control globally.

On top of that, we have a major trend coming up with the hybrid model of the digital + brick-and-mortar business model linked to digital sales. The web site is the window, and the showroom is the replacement for the traditional retailer.

Connoisseurs and 
Collectors
This is probably the most relevant point by which to judge a brand: how is it perceived by the collector community? What are the prices for the historical timepieces and the contemporary pieces at auctions? And most importantly: what is the resale value after 10 years excluding the auctions.

My opinion:
Who other than the potential buyers can give a value to express the goodwill linked to a brand and its products? Excellent way of giving you the buyers and aspirational buyers the power of rating.

Brand image and communication
The first four criteria evaluate the brand’s esteem, the product identity (might be redundant with the set of criteria listed on the design), the digital presence, and the corporate ethics.

Training
The other three criteria are linked to the training of the sales staff and the technical staff.

My opinion:
I couldn’t agree more on evaluating the brand’s efforts to have their products presented and serviced in a professional and appropriate manner. Most of the institutional brands have achieved big improvements in this field in the last 10 years, knowing that it is a sensitive area.

​In conclusion, my feeling is that a tremendous amount of work has been done by the FHH and the cultural council members (all of them worked pro bono!). As Mr. Cologni said to me at the end of our meeting, it is an ongoing process, and it will improve with each new version to be released every two or three years.

The idea was not to make the Gault & Millau or Parker’s of fine watchmaking with a ranking, but to clearly define haute horlogerie and have an independent jury decide who was to become a member of this elite league.

The killjoys won’t be happy because their favorite brand is not included, and I asked the secretary of the steering committee – Mr. Ravessoud – why in fact one specific brand had made it and another one not. I must say, in one case, the reason for the non-admission was questionable, but for all the other cases I could agree with them that some brands have some homework to do before they can pretend to be part of the haute horlogerie.

​I would definitely credit the FHH with the merit of giving the consumers a clear definition and using a transparent method to evaluate the candidates. Watch collectors get a label in which they can trust, as it is an independent organization managing the whole process. Two thirds of the brands admitted into this first selection are not part of the FHH, and that should be enough of a proof of independence.

Time will tell if the FHH manages to communicate to the clients of fine watchmaking how important it is to work on transparency and respect tradition, knowledge, and artisanship defined on commonly understandable criteria.

We have seen in the past a few examples of “quality” labels or hallmarks fail, not because they are not well-thought-of, but because the consumers wouldn’t understand what they are about.
My guess and wish for the sake of the future of fine watchmaking is that the client of a timepiece manufactured with the codes of “haute horlogerie” will appreciate the list as a trustworthy indicator.

​The 64 brands which entered the list of haute horlogerie established by the FHH:
Historic maisons
A. Lange & Söhne, Audemars Piguet, Blancpain, Bovet Fleurier, Breguet, Breitling, Bulgari, Cartier, Chopard, Girard Perregaux, Glashütte Original, H. Moser & Cie, Harry Winston, IWC, Jaeger-LeCoultre, Jaquet Droz, Officine Panerai, Omega, Patek Philippe, Piaget, Rolex, TAG Heuer, Ulysse Nardin, Vacheron Constantin, Van Cleef & Arpels, Zenith.
Contemporary brands
Armin Strom, Ateliers Louis Moinet, Cabestan, Christophe Claret, De Bethune, De Witt, FP Journe, Greubel Forsey, Hautlence, Hublot, HYT, Laurent Ferrier, Maîtres du Temps, MB&F, MCT, Parmigiani, Ressence, Richard Mille, Roger Dubuis, Romain Gauthier, Romain Jerome, Speake Marin, Urwerk.
Luxury brands
Chanel, Hermès, Louis Vuitton, Montblanc.
Artisan watchmakers
Andreas Strehler, Antoine Preziuso, Beat Haldimann, Christiaan Van des Klaauw, Grönefeld, Kari Voutilainen, Philippe Dufour, Roger W. Smith, Sarpaneva, Thomas Prescher, Vianney Halter.

​Oliver R. Müller, Founder, LuxeConsult